聚美优品CEO陈欧采访录

　　2009年，陈欧回国创业，拿了徐小平18万美金的天使投资，做了游戏广告平台Reemak网站在当年的8月份上线，次年3月，公司面临困难，账面上只有30万元现金。就地转型做了团美网—化妆品团购，随后又转型做化妆品B2C特卖平台，成立聚美优品(下称聚美)全力推进。

　　2010年5月，险峰华兴注入了一笔天使投资(8月，聚美开始和VC接触。直到2011年3月，红杉资本600万美金的A轮(投资到位。

　　与此同时，陈欧加入《非你莫属》开始见诸于各类媒体，走出CEO自我营销的第一步。2011年8月，第一版“为自己代言”广告面世，聚美逾越乐蜂网，成为化妆品垂直电商第一名。2012年初，聚美的规模已是乐蜂的两倍，但乐蜂网获得4000万美金融资，聚美陷入与乐峰的苦战。

　　2013年新版“为自己代言”广告引起的陈欧体”社交现象，聚美迎来发展高峰，坐稳行业龙头老大的地位。今日，聚美登陆纽交所，市值逾越30亿美元。

　　聚美怎么以仅仅1300万美元、从短短四年时间变成美妆垂直电商领域的老大，且市值直追去哪儿、58同城等做了8年的老牌互联网公司?

　　陈欧总结的关键词是效率。这个年轻人说他始终在学习、总结、创新、然后逾越。一个烧钱的行业，发明出一个不烧钱的样本。

　　且看聚美开创人陈欧接受《守业家》&i黑马专访的思考和总结。

　　给5%股份连实习生也留不住

　　2009年，拉了好友戴雨森、刘辉回国创业，做游戏广告，照搬的美国的模式，做了几个月，发现走不通。

　　这是一个挫折，中国市场环境(跟海外的差别，让我快速认识到中国改变市场环境，几个小孩搞不定，必需转型，顺势而为。

　　就地转型，既是求生天性，也是经验所致。很多开创人都说要坚持，不愿意去做新的东西，大佬也说要坚持、坚持、再坚持，后天肯定更精彩。但我愿意去否定自己，游戏是喜欢的东西，但喜欢的未必就能做成功，要坚持的未必是喜欢的东西，而是对成功的追求当时就一个想法，公司不要崩盘，要不然就完了所以转型时，找了离钱近的电商，把现金流做起来，先把公司养活了而在当时，也考量了这个团队：戴雨森能够做设计，刘辉可以写程序。没有人脉、没有电商经验、也没有零售经验。这样的团队能做的事情比较少，幸好还有30万元现金，还有机会。

　　花两天时间就上线了团美网，做化妆品团购。当时的页面很简陋，但很快就有用户进来，然后有订单，发现这个商业模式是对的就这么简单。

　　化妆品是好的标品，网上有很多数据，淘宝指数、百度指数，什么好卖一目了然，当时很多社区都在用团购的方式卖化妆品，只要价格廉价，又保真，服务比别人好、专业，消费者就认可这一套。之前我对于化妆品毫无了解，大老爷们做美妆，只能学习、研究、总结。

　　根据(百度、淘宝等)数据，每天只卖一款产品。方法也很简单：雨森负责产品编辑，然后去人人网注册几百个账号发帖吸引用户，有了订单，就去专柜抓一些货回来，办公室把货发出去了人手很少，全公司就3个创始人加1个行政，招人也招不来。当时有个实习生要走，说给他5%股份，觉得这公司马上就要挂了还是毅然走了因为守业初期拿了徐小平的钱，第一个事情没做好，觉得不好意思见人。后来有些起色，才敢跟徐老师说要转型，去卖化妆品，多少还有点不好意思，害怕辜负他

　　过了两三个月，发现特卖这块业务越来越靠谱，2010年6月份就完全往这上面靠，更多的数据也证明了这个事情是对的从这年8月到次年3月，聚美发展的甜蜜期，每个月业绩都在不时增长，现金流也足够支撑公司运转起来。但痛苦在于，不知道这个模式的天花板在哪里，增长速度很快的时候，稍有停滞，大家就开始怀疑1000万元销售额是不是顶了尽管如此，还是给自己打气，自定位为化妆品团购的老大。聚美当时要做的事千头万绪，但看着公司每天都在生长，一件很快乐的事情。

　　2011年，去唯品会拜访，作为南派电商的代表，不常在各种电商大会上抛头露面，只是低调把事做好，这点非常值得学习。唯品会的胜利让我觉得特卖是一条走得通的路。并不知道商业模式对不对，倒觉得服务好女性是有商业未来的跟我谈的VC也深以为然。从卖一款产品到两、三款，再到新品类，都是一步一步摸索出来的商业模式也这样一步步摸索进去。对自己的商业判断能力历来是自信的聚美最原始的推动力是商业判断，这一点包括开创团队、后来的高管团队我想都不会否认。既然路是对的要把精力花在解用户上。解他习惯、知道他关注什么，需要什么。早期资源有限的情况下，几乎把所有精力都放在提高用户满意度的地方，比如提供好的选品和细致的服务等。

　　化妆品面对的女性消费者，对图片有要求，就把图片拍好，插画画好;怕假货，就贴上防伪标签，允许三十天用后仍可退款;乎包装的细节，采用粉色盒子，三层改成五层，不至于货物在运输过程中受损。反过来，这些细节又帮我赢取了很好的口碑。公司前台或者学校门口，看到成堆的粉色箱子，这本是一种口碑效应。第一个做了30天拆封无条件退货。比方，聚美买一盒面膜，10片你用了8片，觉得不好，拿两张退给我把全款退给你虽然这样我运营利息会增加，但是从长远来看，得到口碑传达收益远远大于本钱的投入。即使这样，退货率(依然)低于同行。聚美联合开创人戴雨森

　　后来我推出“买二包邮”因为我知道消费者会叫上朋友一起买来享受这个政策，这比推荐注册送10块钱(优惠)券效果要好得多。看来，一个公司能赢，一个根本的问题是更好地把握住了用户的需求。中国最好的企业家都是知人性、懂用户的商业判断能力首先来自于直觉，直觉之外，需要一步步总结，一步步押宝，一步步测试，这是从第一次创业到现在一步步积累起来的这些年我就主要就做两件事：学习和超越。每走一步，会总结出新的东西，作为公司走向下一步的基础。从发展历程来看，每总结一次，都可以逾越一个对手。守业早期，跟他人没法比，必需做好自己。那时候公司所有的事情，包括仓储物流、服务，都是一个学习和摸索的过程。更多的作为CEO应该对投资人负责、对团队负责，对我来说，失败是件丢人的事儿。

　　学习凡客好榜样

　　聚美火起来，靠“为自己代言”传达。那是红杉投钱之后，之前我没有钱做广告，之后融到钱了也不敢乱花钱。为自己代言”说到底是被不敢花钱给逼出来的钱少，就必需花出新意，花出效果。三人，年纪不大，都是海归，没有零售经验，没有化妆品经验，没有电商经验。投资人对我及我从事的事业存有疑虑很正常。何况，守业初期，对手规模远超聚美，月营收达到五、六千万元，既有媒体资源，又有风投注入，后面还有大佬背书，令人羡慕。要拿风投，要证明自己有能力拿。红杉的投资，从2010年8月谈到次年3月才最终确认，但我月营收规模却从500万元上涨到2000万元，由此可见聚美是一个效率很高能不烧钱活下来的公司。红杉钱进来的时候，给董事会一个3000万元的毛预算，砸一把(营销)董事会同意了后来我想来想去觉得压力太大，缩减到1000万元。直觉是应该花大钱，但是要做的时候又害怕，于是又仔细算了一回，还是缩减。

　　聚美融的钱不多，虽说董事会同意砸3000万元，但我没做过广告，怕是进来打了水漂，对公司是极大浪费，不砸又容易被淹没掉，很纠结。不过我现金流还不错，估摸着1000万元应该可以，至少还不会让公司倒闭。既然缩减投放，就要思考钱少怎么做创新。借着这股劲，2011年8月做了第一版“为自己代言”广告。学习对象是凡客体”当时对“凡客体”理解是共鸣，共鸣导致传达，而不是地道的一种促销广告。去拜访凡客，虽然他没有把细节说得很清楚，但我抓住了几点：1知道他投放渠道是公交和地铁;2广告是被传播起来的除此之外，研究了大量数据和成功案例，不停观察他人的广告。去研究他人为什么胜利，分析数据和广告效果之间的关系。比如看百度指数就知道北京地区公交站牌和地铁广告的效果好不好。知道消费者能不能看到这个东西。

　　为自己代言”核心是要引起共鸣。

　　这段广告抓住了当时的几个热点：80后，蜗居、奋斗、裸婚等等。

　　第一版广告文案是写的惠璞参与了第二版。一开始我想了很多好玩的事情，经过多次修改，不停地录。前前后后花了两个月时间，有一天我棚里改完，可能也是因为制作过程太辛苦，可能也是因为片子说出了心声，看了之后自己有点想哭。想能打动自己的也能打动别人。当时的片子我自己看，自己剪，然后尽量把词弄好一点，音乐弄好一点，一定要是一个我自己觉得非常满意的作品广告拍好了虽然只花1000万，还是害怕，如果没有效果，哪怕投资人不炒我也难免同事怪我这样CEO威望就没有了就算到今天，每次硬广投放前，压力依然很大，不能预知结果的事情就是如此，加上我对自己的失败零容忍的变态要求，每次无比谨慎。但事实是所有对自己有极高要求，害怕失败的人，往往因为谨慎，反而失败概率更小。很快，1000万元在一个月内全部投完，包括地铁、公交和电视。靠着这个广告，聚美的月营收从4000万元上涨到8000万元。同时聚美逾越乐蜂网，成为行业第一。这个广告带来的直接效果是聚美的仓库爆仓了而且继续了四个月。那段时间，压力极大，负面极多，公司和仓库之间来回奔走。当时准备融B轮，投资人过来谈，说没时间陪你尽调了得先把货发出去，投资人没有方法和管理层聊，但觉得聚美潜力无穷，而且专注消费者而不是投资人，就立刻投了其实做“给自己代言”广告，早期董事会内部就“CEO该不该介入PR这个问题存在很大分歧，有的投资人觉得抛头露面的CEO都是不务实的也不想出来，终究一不小心就成了靶子，还牺牲私人生活。但徐小平老师希望我进去，觉得该宣传还得宣传，后来上了电视，发现效果很好，没钱的屌丝公司只能靠出奇制胜。

　　2013年，活跃用户数是1050万，88.9%回购率。这个数据面前就有情感共鸣。

　　先用精准营销准确寻找用户，而且重在与用户建立情感和价值观上的联系。聚美还注重研究用户消费和使用美妆的习惯与逻辑，说“成人之美”就是用提供最优质的美妆产品、提供最合适的美妆方案来留住用户。陈欧

　　聚美的做法是研究他人的胜利经验，但在学习的基础上创新，而且执行是自己的执行细节做得更好，更极致。时间到2012年初，规模上，聚美已经是主要竞争对手的2倍，但我作为屌丝公司，融资融不过对手。拿了4000万美金融资，估值是两倍多，还有自己的自有品牌，一方面拼命砸广告，一方面打价格战。当时我紧张得不得了聚美刚刚盈亏平衡，又不想再去融资，如果真的介入价格战，大肆烧钱，很危险。为了应对，一方面是关注怎么做出传达效果好的广告，一方面在价格战上咬紧对手，同时着手自己的自有品牌。

　　从世纪佳缘请来好友刘惠璞，拨给他1000万元，让他去做自有品牌。惠璞和我都是营销能力很强的人，也是做事积极谨慎的人，结果很快自有品牌就有了起色，让我有了更多的利润。害怕广告无效公司破产，所以做出的广告很精良;惠璞害怕自有品牌库存压死公司非常谨慎，结果却没有库存。所以，找到对自己要求苛刻的人，老板就可以轻松一些。

　　另一方面，开始谋划第二版“为自己代言”广告，6月份提出设想，实际上9月份才开始做。因为是第二版广告，要逾越第一版难度很大了改了两个多月。当时要做差异化，拍了一个60秒广告，之前是15秒，湖南卫视黄金档播出，紧接着引起了行业的一个爆发性的讨论，社交媒体上，网友争相模仿传达，后来才有了陈欧体”反观对手，把很多钱变成了库存，烧了很多广告，效果也不好，库存控制和营销上都做得效率高很多，最后我赢了

　　当公司元老阻碍公司进步

　　聚美发展史遇到最大的困难在2013年的301事件”2013年3月1日，聚美举办三周年店庆大促活动，因访客太多导致页面长时间瘫痪而引起用户极大满意，同时由于下单量太多，物流严重滞后，引发爆仓。导致聚美遭遇公司史上最大的信任危机。其深层次的原因是网站的技术系统架构、代码质量存在问题，并高估了自身的物流和仓储能力。物流一直是短板，一般聚美一年做一次广告，紧接着就是一次爆仓，并继续好几个月聚美最惨的时候，微博发个促销信息，网站就流量太高打不开了

　　聚美，三位开创人各司其职。要做判断、决定公司的走向，负责用户获取和品牌，雨森负责产品和运营、刘辉负责技术和物流。公司快马加鞭前进的时候，自然也希望他也做得好。实际上，不是每个人都能跟上公司的发展节奏，尤其是聚美这样迸发增长的公司，尤其是物流和仓储，人手经验都不足，最可怕的每年的爆仓严重影响了公司的增长。3月1号那天，网站页面瘫痪，后续物流系统瘫痪，大面积的货无法发送进来，然后连锁反应导致大量的负面，这对聚美的品牌来说是一个致命的打击。导致聚美在去年第二、第三两个季度进入一个衰退期，团队也士气低靡了找新人，重建团队，这个公司当时没死已经是个奇迹了一起守业，换元老不是很容易的事，这是很多CEO会遇到问题。换高管存在风险，尤其把联合开创人换掉，一不小心可能兄弟做不了虽然最后事情以刘辉退出管理层结尾，至今也还是好友，上市当天也一起在美国共享喜悦，终究最终来看，公司获得了胜利。回头来看，从个人的角度上，出于私心，希望公司最核心的高管都是自己最熟的兄弟，但是有时候再熟的人如果跟不上，可能成为公司前进的绊脚石，有可能让所有已取得的成果化为乌有，这时候等于和公司其他人出现了严重的利益抵触高速发展的公司，肯定不是每个人都能跟上公司的发展，让专业的人做专业的事，而不是变成一个只有元老的类家族企业，一个必经的过程，而每个元老，都已经可以因为早期的股权有巨大收益，也会有很好的利益。

　　要把强的人放在最合适的位置上，301之后重组高管团队，重振士气，元老们对新加入的高管也更开放了一年时间聚美上市了从坑里爬出来了之后请来的人都发挥了很好的作用。像前面说的这也就是学习、总结，然后逾越。只有我不停进步，才干带着公司继续往前走。

　　每花一笔钱都会逼自己先想清楚

　　聚美的有一个重要的价值观—效率，要求每分钱都要花在刀刃上。聚美在守业过程中的确是个穷公司，上市之前我总共就融了1300万美元。钱对于一个公司肯定很重要，但更重要的精准的花每一分钱。聚美由弱到强，逾越一个个对手，依靠的就是花钱的效率。聚美依靠精准营销，准确寻找用户，而且重在与用户建立情感和价值观上的联系;聚美研究用户消费和使用美妆的习惯与逻辑，说“成人之美”就是用提供最优质的美妆产品、提供最合适的美妆方案来留住用户;聚美强调运营效率，一个烧钱的行业却讲究控制本钱。

　　很多公司为什么会死，因为花钱花死了聚美，把市场牢牢握在自己手上，一点儿一点儿做，不急于求成。因为我害怕公司死，每花一笔钱我得想清楚，也因为这个原因，聚美在线下营销上比对手强了很多。不管是上电视也好，还是做“为自己代言”广告，花的钱比对手少很多很多，但每次我内容和传达却好很多。线上传达差别不大，买位置，买流量，买点击，但线下每个公司玩法完全不一样。

　　线下不是靠广告，而是靠口碑。广告在媒体上投出来之后，只有人人相传才干算成功，口口相传才有力量，这要取决于消费者看到广告力量是不是足够强大。

　　想制造一个话题难度很大，唯一能做的把内容做好，因为好内容不需要引导。这是一个立体的社会，当网上有人觉得用“陈欧体”写的段子，将获得更多转发和评论时，自然会去写，当有媒体跟进的时候，就等于借力传播，想火也就容易了相反，不好的内容你给他钱，也未必愿意做。

　　垂直平台用户的获取本钱是很高，化妆品更高。这是因为：第一，用户对化妆品电商固有的不信任感;第二是关键词又少又贵，一般是两三元钱一个，按常规的方法很难做起来。

　　总的费用率只有16%也就是说我毛利率达到16%基本就可以实现盈利。聚美2013年的毛利率是24.5%美妆行业里面算是低的但关键就在运营效率足够高。递交IPO演讲的时候，聚美连续7个季度盈利。这在电商公司里面是少有的

　　聚美的做法是通过营销拉动规模，通过规模拉动供应商，最后供应链上的品牌越来越多。早期我供应链没有那么强大，但是通过单品突破的方式，快速做大规模，有规模再有自主品牌，两者之间建立起很强的关系。同时，一直聚焦于最有利于生存的事情。以用户为中心，去掉了一些边边角角的事情，集中精力和资源做自己最擅长的事情。尤其是不能忽略消费者，正是因为他喜欢我服务，支持我公司，才干做起来。

　　希望聚美这个案例能够给所有守业者一个借鉴，刚刚守业，没钱、没人、没资源，周围强手林立，但是可以学习、创新;需要先确定最重要的事情，然后逼自己把最重要的事情做到极致;要万分谨慎的花每一分钱，要把每一分钱都花出效果;不需要一开始就赢，得先生存下去，让赢的可能性一直保管下去。

　　总结而言，聚美最强调的运营效率，一个烧钱的行业讲究精准花钱，用1300万干了他人上亿上十亿的事情。1300万最终变成30亿，觉得是资本市场对于聚美模式的肯定，烧钱模式之外，提供了另外一种新的范式，这是聚美的商业价值所在也是和我团队自豪之处。