【酷派】详解酷派乐视合作：供应链渠道共用 乐视内容共同输出-乐视-供应链

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详解酷派乐视合作：供应链渠道共用 乐视内容共同输出

在套现21亿股票并辞任CEO一职数日后，酷派董事长郭德英首次出现在公众面前。

7月2日的酷派战略发布会上，郭德英首次谈起与360、乐视的资本合作，“酷派引进战略投资者，是为了借助资本的力量与互联网企业联合，快速拥有移动互联网基因和DNA”。

“酷派将为360、乐视提供价值支持，将酷派的研发、硬件、专利、供应链、渠道等资源，与互联网公司的流量、内容平台、营销与品牌能力进行融合，打通各个环节，构筑新的生态圈。”郭德英称。

这种“资源整合”落实到具体业务上，将带来硬件、软件、渠道的多方位改变。

资源整合

酷派高级副总裁周明毅向凤凰科技确认，乐视手机、360旗下奇酷手机和酷派集团的手机有可能共用供应链。为了平衡这部分资源分配，酷派的供应已完全实现平台化，作为一个独立经营的业务单元，和其他经营单元之间相互结算。

用周明毅的话说，“用一种市场化规则进行科学运作”。

“厂商的元器件供应，看谁先下订单就先给谁，我们之间是有协议的，比如说，我有需求，那么就要提前下料，如果说好了什么时候供货，你不供货按协议要扣多少钱。不管怎么变，公司主体没有变，我们该做什么做什么。”

这种内部经营的理念，是参考了日本“阿米巴”经营模式。简单说，即是把一个大公司拆成若干个小型组织，每个组织都作为利润中心，在经营中体现为独立核算的事业部制。

ivvi总裁张光强，对于三方合作有更具体的解读：“我们的售点将来可以卖乐视手机，乐视内容可以用我们的手机作为通道进行输出，360的安全和软件业务也可以合作。”

对于合作进度，他的回答是：“合作方对于方向是有共识的，但是业务细节还没有完全落实。”

ivvi目前在全国已有5000个零售店，今年内将扩张到1万个。ivvi的零售点采用的是经营授权的模式，即是经过授权的经销商“出钱出人”卖ivvi产品。

这种经营模式师从oppo、vivo，对于品牌本身的美誉度有很高要求。但不同于前者高空广告＋层层地推的销售模式，张光强认为，ivvi将采用硬件＋软件＋周边服务的方式，而乐视的内容资源将有助于ivvi快速建立品牌。

“比如说，乐视的应用和内容搭载在ivvi手机上，我们作为乐视的通道。”张光强说，“现在乐视有买一年服务费减免手机价格的活动，这些将来也可以在ivvi手机上推行。”

愿景相异

去年底，酷派集团的“一拆三”战略重新定位了拆分后的三个品牌。“酷派”品牌试图通过深耕渠道和品牌重塑，成为类似三星、华为这类能为零售商带来利润的“资源型手机”；“ivvi”品牌思路模仿oppo和vivo，走线下重资产的公开社会渠道；已并入奇酷的“大神”品牌则是完全的互联网手机。

但是拆分战略无法解决过去十几年酷派在渠道和品牌上的缺席。“酷派历史上是一个不懂渠道的厂商。”酷派高级副总裁赖赣峰说。

过去，酷派模式是“运营商要什么我就做什么”，接下来三年，酷派要花15亿来补这个缺口。酷派提出覆盖全国120个城市主要地包商、并进入1000个县级市场最大代理渠道门店的目标，通过分层合作，实现二级、三级城市全面布局。

不同于周鸿祎言必称“亏本卖”，赖赣峰谈得最多的是“给零售商带来利润”。据他披露的数据，零售表现优异的京东，卖一台互联网手机的毛利也仅为十几个点，而线下渠道能力出色的oppo，单机毛利220元，在北京甚至高至350元，卖一台1000－1200元的oppo手机渠道利润可达150－200元。

利润来自价差，价差要求品牌。酷派在重塑品牌的策略上仍然采用了一种原始的方式——斥资100万美金高价聘请国外智囊团进行品牌价值的重新定位。

赖赣峰反复强调，酷派产品将“线上线下同价”。这句话的意义对于互联网手机和传统厂商而言完全不同：互联网手机在线下不加价卖，扣除销售成本零售商几乎无利润，因此线下溢价现象难避免；但对于深耕渠道的厂商，为了保证零售商的利益，牺牲线上份额是一种主动选择。

他拒绝透漏上半年的酷派出货量，只是表示“上半年的出货很有质量，卖一台利润等于去年卖十台”。

有手机行业的从业者向凤凰科技透漏，酷派上半年的出货量应该是一千多万。追求高利润的产品，某种程度上意味着暂时放弃规模。

这样的愿景无论和乐视还是360都相去甚远。郭德英称，“酷派的互联网转型要顺势而为”，但除去资本运作，酷派更像在回归一个传统硬件厂商该有的角色。

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