班组长年终总结报告

回味2012，百感交杂……上半年死命的做——当时硼酸放料岗位标准为3个人7釜。别人每天只需完成2.5釜的情况下，我几乎每天都做到3釜，3.5和4釜也是常有的事，产量比别人多做20%-60，工资呢?没有多拿1块钱。绩效考核实行时，各个班组长统计标准不一，间接导致绩效考核的标杆无法统一，不公的现象时有发生。不要提标准工时一览表，闭门造法可行吗?

1总结：做的多不如做的巧，做的巧不如态度表现好。

年中领导提拔，让我试行带队己二酸铵，怪我自己，和不该说的人说了不该说的话，影响不好。但是之后发生的事，让人很不愉快——就因为中班下班带同事吃夜宵，没有叫上班长李邦，事后第2天，李邦和领导上报，说我拉帮结派，拉拢人心。一起吃个夜宵就叫拉拢人心?事后领导也不听我解释，却不知那天李邦，冒磊，孙亮三人也在吃夜宵，那是谁结的帐?不管谁结的，那也是拉帮结派，或者是下请上。说句不好听的，贼喊捉贼啊。中间的因果关系，各位领导深思过没有?

2总结：不该说的不说。领导层毕竟要互相关照，才能让这个圈子的阶级关系牢不可破。

经历上述事件，工作积极性大打折扣，以生产标准来，不多做，也不少做，严格按照工艺要求流程操作。以前嫌工艺要求麻烦，现在看看，也是保护工人操作是劳逸结合的一种制度。无耐，车间人员在这种管理模式下，辞职的比招收的人多。直至年末，3个班仅63人。现在某些岗位，3个人做着5个人的活，工资呢，却还没以前同样产量时拿的多，这尼玛合理吗?有领导站出来为工人争取福利吗?实实在在的站在工人角度看待问题,解决问题吗?

3总结：这年头，招管理人员比招工人容易的多。老工人走的越多，管理水平差的才会坐的稳。不是这样的话，为嘛车间留不住人呢?

在宙邦也有3年多了，要说没感情，那是假的。但是在现有的管理模式下，对公司的感情也在日渐降温，糊一天是一天。现有的环境下，普通员工想晋升，基本做梦。既然如此，还有什么奔头呢?

生产型的企业，却不抓操作技术规范性。说好的多劳多得历经两年的部署运行，还没有个合理方案拿出手。管理，生产方面各种各样的问题，各级领导以及责任人不去想着怎么解决，而是稀释问题，让员工提合理化建议并附上解决方案来解决问题。尼玛公司开那么多工资及各种年终福利给你们干嘛的?本该你们解决的事就这样一推了之，员工不上报，就当没发生。整天做做报表?开开会议?整整5S?抓个产量?谁不会做啊。最终总结：2013若继续，此地不宜久留。